Capital Humano

Oportunidades do digital envolvem mudar hábitos e comportamento

Já não há dúvida do valor agregado que a tecnologia digital proporciona. Na verdade, quem não consegue adotá-la pode estar colocando seu futuro em risco. E apesar dessa evidente necessidade, muitas empresas continuam enfrentando dificuldades na hora de aproveitar as oportunidades de transformação oferecidas pela revolução digital.

Isso porque a “mentalidade do silo” — associada à incapacidade das pessoas de interagir, comunicar-se e cooperar entre si no trabalho; ainda muito presente nas organizações de hoje — não se encaixa na transformação digital, que depende de uma abordagem totalmente oposta, mais aberta e transversal.

Por isso, neutralizar essa forma de cumprir funções isoladamente, sem se comunicar ou cooperar uns com os outros (silos), tornou-se essencial. Mas isso implica fazer mudanças de longo alcance na organização, especialmente quanto a costumes, práticas e cultura da empresa.

A questão é que esses desafios de transformação humana acabam sendo os mais trabalhosos para as empresas. “Mudar comportamento não é fácil! Todo mundo sabe que, no momento em que se busca maior produtividade e comprometimento, é muito difícil mudar os indivíduos e seus hábitos em um espaço de tempo muito curto”, afirma Marie-Laure Friction D’amour, especialista em mudança e transformação digital. No entanto, como ressalta, hoje essa é a chave (flexibilidade para mudar hábitos) para a performance sustentável de uma empresa.

Nesse sentido, vale lembrar as oportunidades oferecidas pela revolução digital para a transformação do capital humano, publicadas no relatório Change Management for the transformation 3.0, da Sopra Steria Consulting, a seguir:

Maior inteligência coletiva
Além de transformar o modo como trabalhamos e nos comunicamos, a tecnologia digital aumenta a capacidade de inteligência coletiva da empresa, devido à maior capacidade de prover e compartilhar informações em tempo real para todos na organização. O valor, portanto, não reside mais no conhecimento e habilidades dos colaboradores, mas sim na capacidade de compartilhar e conectar a informação realizada para fazer uso efetivo dela.

Nova abordagem de colaboradores
Tendo quebrado a barreira entre vida pessoal e profissional, colaboradores — que já não são apenas colaboradores, mas também indivíduos — começam a gerenciar sua reputação online dentro e fora da empresa.

Tomada de decisões melhorada
Com o acesso à informação ampliado, o conhecimento é compartilhado mais facilmente, graças às mídias sociais e à mobilidade. A tecnologia digital permite que sejam tomadas decisões mais bem informadas, tanto para o cliente, pelas ofertas cada vez mais adaptadas e customizadas, como para o colaborador, pelos serviços personalizados. Ao mesmo tempo, ao ampliar o acesso à informação, a tecnologia altera relações hierárquicas.

Maior agilidade nas práticas de gestão
Graças à tecnologia digital, gerentes compartilham informações e desenvolvem habilidades do pessoal de forma mais eficiente. Podem coordenar equipes remotamente e estimular inteligência coletiva. Em suma, conseguem reforçar sua liderança independentemente da estrutura hierárquica da empresa, inspirar os outros e impulsionar o processo de transformação digital da empresa. Também podem crescer com agilidade em um mundo que, às vezes, é instável e incerto.

Transformação de trabalhos e funções
A tecnologia digital altera trabalhos dentro de uma empresa, chegando até a abalar as bases de seu modelo comercial. O RH precisa sair à frente dessas mudanças e identificar o surgimento de novas funções — segundo estudo da Wagepoint, 60% dos trabalhos que vão existir por volta de 2035 ainda nem existem!

Empresas multigeracionais: um ativo para a gestão da mudança
Atualmente, quatro gerações coexistem dentro das empresas — Baby Boomers (1945-1964), Geração X (1965-1979), Y (1980-1999) e Z (2000). Da familiaridade com a tecnologia digital ao tipo de ambição, as diferenças entre os grupos são notáveis. A questão, então, é: como aproximá-los? Esse desafio geracional requer foco especial na Geração Y, grupo-chave para acelerar a adoção de novas práticas e costumes, assegurando, ao mesmo tempo, que não sejam criados gaps com colaboradores mais velhos.

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