Risco

Visão estreita de negócios virou proposição arriscada

O que líderes de negócios devem fazer hoje?

De acordo com Martin Reeves e Johann Harnoss, do BCG Group, “acima de tudo, precisam entender que concentrar-se apenas no jogo restrito dos negócios tornou-se uma proposição arriscada”. Em seu artigo The Business of Business is no Longer Just Business, os autores explicam que é preciso novas abordagens para entender, gerenciar e moldar os fenômenos que surgem dos atuais sistemas dinâmicos entranhados entre si.

Segundo eles, para expandir seu jogo e garantir que seus negócios prosperem em condições mais complexas, há cinco práticas que as empresas devem adotar, reproduzidas a seguir:

Desenvolva habilidades de análise de cenários em diversos níveis.
No atual cenário, para ser perspicaz qualquer empresa precisa desenvolver capacidades de análise política e econômica para entender o que acontece em cada nível do contexto em que atua. A partir disso, devem investigar os efeitos das mudanças políticas e sociais em suas estratégias, projetando implicações e fazendo escolhas específicas, com base em previsões pontuais e evidências reais de situações análogas. A ideia é que imaginem cenários plenos e suficientemente amplos para desafiar os pressupostos implícitos por trás de estratégias, planos de investimento e iniciativas. Idealmente, a análise de cenários não é um exercício único (ou anual), mas parte de um exame contínuo da estratégia.
“Isto é mais fácil dizer do que fazer. Considere as empresas de serviços europeias, por exemplo, que — apesar das capacidades políticas substanciais e habilidades sofisticadas de análise de cenários — lutaram para entender o impacto das preferências e das políticas de energia verde em seus modelos de negócios.”

Torne-se mais resiliente.
Dada a imprevisibilidade inerente de sistemas entranhados complexos, nem todos os efeitos adversos nas organizações podem ser previstos ou mitigados. Isso significa que as empresas precisam se tornar mais resilientes para que possam obter e, possivelmente, manter alguma vantagem diante de choques externos. Sistemas biológicos evoluíram essa qualidade ao longo do tempo. Segundo os autores, as organizações ficam mais resilientes se tiverem três qualidades: elementos redundantes (p.ex.: na rede de produção), diversidade interna (p.ex.: nas abordagens de resolução de problemas) e modularidade (uma rede espontaneamente conectada em vez de rigidamente integrada).
“Por exemplo, quando um incêndio destruiu as linhas de produção de um dos principais fornecedores da Toyota, a empresa conseguiu ativar outros fornecedores e se adaptar rapidamente, evitando interrupções da linha de montagem que poderiam ter custado à Toyota milhões de dólares.”

Molde o sistema.
Para suavizar sua exposição à incerteza, grandes empresas podem moldar estrategicamente seu entorno imediato (onde o valor é gerado ou trocado) para construir refúgios de relativa previsibilidade. Uma dessas estratégias que permitem à organização moldar o contexto é formar um ecossistema de fornecedores e parceiros, estabelecendo controle sobre fluxos de informação e mecanismos de preços, por exemplo.
“Ao se associar a milhares de pequenos players independentes de e-commerce, a Amazon consegue avistar choques externos com antecedência e filtrar as mudanças dentro de suas próprias operações mais rapidamente, ajustando o grau de vinculação entre si e os players e mudando as condições de comércio. Também pode se proteger contra a mudança ao ser neutra com o portfólio de produtos transacionado em suas plataformas.”

Recrie a narrativa.
A longo prazo, nada é tão poderoso quanto as ideias. Para captar melhor o surgimento de ideias que podem se espalhar e moldar esferas sociais e políticas, as empresas precisam envolver diversos públicos além de seus clientes-alvo e ouvi-los mais de perto. A partir desse ponto de partida, também devem ter foco em delinear a discussão. As narrativas, essencialmente ideias transformadas em histórias, são poderosas por redefinir o que é legítimo e valioso.
“Em um discurso bem recebido e amplamente divulgado em 2016, o CEO da GE, Jeff Immelt, apresentou uma nova visão para o futuro da globalização e reiterou o compromisso da organização de construir centros de manufatura e de capacitação em todo o mundo. Em outras palavras, a GE está tentando reescrever a narrativa da globalização para lidar com os percalços crescentes da atual conjuntura.”

Reformule a liderança.
Líderes precisam continuar focando na geração de valor para clientes e acionistas, mas devem fazê-lo dentro de novas restrições criadas pelas esferas econômica e política no sistema mais abrangente. Para isso, precisam ampliar seu repertório de liderança. Particularmente, precisam aumentar sua contribuição como se fossem antenas que sentem os sinais de mudança políticos e sociais. Também devem atuar como disruptores que traduzem sinais de mudança externos em ações organizacionais a fim de superar a inércia organizacional. Para moldar o sistema e a narrativa, líderes devem equilibrar a necessidade de maior visibilidade e influência em nível econômico e político com um sentimento de humildade quanto ao seu próprio grau de controle sobre os resultados desejados.

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