Estratégia

Vantagens transitórias

Businessman standing and thinking in data center with currency graphicsHoje as transformações nas empresas (como estruturam suas operações, compartilham conhecimento, capacitam colaboradores e alcançam objetivos) são sucessivas, a intervalos cada vez menores. O ambiente competitivo passou a estar em movimento perpétuo.

Quem afirma é Rita Gunther McGrath, especialista da Columbia Business School (autora do livro The End of Competitive Advantage), que acredita já ser hora de as empresas desistirem de sua busca pelo “santo graal” da estratégia. Ou seja, vantagem competitiva sustentável.

Para ela, nem as teorias nem as práticas sobre estratégia conseguiram manter o ritmo com a realidade dos mercados atuais, relativamente sem fronteiras e sem barreiras. E ainda que McGrath acredite ser importante que as organizações continuem monitorando seu próprio setor, ela diz que também é preciso pensar sobre o que chama de arenas — “reservatórios” de recursos disputados por vários players que também podem querer uma parte para si.

Em um mundo com vantagens transitórias, será preciso enfrentar trade-offs diferentes. Você vai escolher flexibilidade em vez de otimização, mesmo que tenha de desistir um pouco da margem para isso (o exemplo clássico é a Amazon. Por anos agora, tem valorizado o crescimento e flexibilidade sobre as margens, o que a tornou uma concorrente muito, muito difícil de enfrentar). Você vai escolher as pessoas que são “educáveis” em vez das que são profundamente especializadas. Você vai pensar em sua posição competitiva em termos de arenas em vez de setores.”

MaGrath prevê que, em muitos setores, o maior concorrente virá de outras indústrias e não necessariamente daquela na qual a organização opera. “Veja como foi para as transmissoras de TV, para o jornalismo impresso, etc. Por exemplo, na Educação, o maior concorrente da Columbia University provavelmente não será a Stanford — vai ser alguém com uma grande ideia de como transformar a Educação em um jogo”, avalia.

Na mesma linha da flexibilidade, David Moschella, diretor de Pesquisa do Leading Edge Forum, aponta que um ecossistema digital cada vez mais poderoso está se tornando a infraestrutura fundamental de negócio destes novos tempos, alavancado capacidades digitais mais “horizontais”.

O conjunto de sistemas e processos digitais, que ele chama de Matrix, é composto de inovações (smartphones, cloud, GPS, softwares de mapeamento, pagamentos online, inteligência artificial, comunicação M2M, etc.) cada vez mais adotadas em todos os setores. Esses novos dispositivos têm transformado os negócios e a sociedade e intensificado rupturas de mercados. Uma força que, segundo Moschella, ninguém pode controlar e que veio para ficar.

Estes e outros recursos públicos de infraestrutura vão continuar a surgir, mesmo que ninguém tenha pedido. Eles não esperam ser adquiridos como alternativa às aplicações in house. Acima de tudo são componentes que permitem às organizações desenvolver novos produtos, serviços e modelos de negócios. E inovações mais poderosas estão a caminho.

Nesse sentido, o Conselho e altos executivos devem fazer novas perguntas para reformular onde sua empresa agrega valor e onde não agrega mais: Quem são os novos players que provocam ruptura e onde vão tentar entrar em nosso mercado? Que cenários podem se tornar realidade? Quais as capacidades emergentes desse universo digital merecem nosso interesse ou preocupação? Em relação à força de trabalho, que tipo de desenvolvimento, aprendizado e experiência vamos precisar?

Como conclui Moschella, “o jogo está só começando. Para o bem e para o mal”.

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