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Visão unificada do talento

hand touch screen graph on a tabletMuito se fala da importância do talento para alavancar a performance do negócio, mas nem sempre o Conselho e a alta liderança têm visibilidade e uma compreensão abrangente dos processos de gestão do capital humano.

Em uma pesquisa realizada pela Mercer, por exemplo, CFOs afirmaram que suas organizações gastam 36% da receita em despesas com pessoal, mas apenas 16% têm uma compreensão moderada do ROI em capital humano. Além disso, apontaram um gap de mais de 50% entre os dados sobre processos de RH que necessitam e a qualidade dos dados que recebem de fato.

Em um cenário desafiador como o atual, essa falta de visão e análise sobre onde os investimentos de RH são feitos e qual seu impacto pode ser fatal. Afinal, sem métricas claras e uma compreensão profunda dos dados sobre a força de trabalho, as organizações acabam sem acesso a informações estratégias que levam a um melhor desempenho do negócio.

Não é à toa que a ascensão do Big data — alto volume e variedade de dados (estruturados ou não) que processa a informação para uma melhor percepção e tomada de decisão — a serviço da estratégia de gente ganha cada vez mais importância.

Conforme publicado pelo InsideRH, resultados do report “What’s Next for HR in 2016? 11 Trends from HR Leaders”, do CEB Corporate Leadership Council™, indicam que a transformação do talento pelo uso efetivo de dados analíticos será a maior tendência de capital humano em 2016.

Ou seja, cresce a necessidade de se aplicar ao capital humano o mesmo rigor com que Conselhos tomam decisões sobre outras questões estratégicas, com base em dados reais. Essa é a reflexão do artigo “Taking Measure of Talent, da Harvard Business Review Analytic Services: “Outras áreas da empresa obtêm dados consistentes e válidos a tempo — quando a liderança quer informações sobre caixa, inventário ou o pipeline de vendas, a informação sempre está disponível. Então por que é aceitável que os dados sobre pessoas — os trabalhadores que fazem o negócio funcionar todos os dias — fiquem espalhados em vários sistemas discrepantes?”

Mas o aumento de dados disponíveis nem sempre significa uma utilização efetiva da informação analítica. Segundo a pesquisa do CEB, somente 5% das organizações afirmam que monitoram e rastreiam os dados sobre o capital humano de forma efetiva e não mais do que 12% usam previsões analíticas para tomar decisões. Além disso, apenas 4% sentem que avaliam com precisão a performance dos colaboradores. O dado alarmante é que 75% das decisões sobre capital humano ainda sejam feitas com base na intuição e instinto.

Se a organização não transformar os dados em recomendações e decisões para melhorar a performance futura do negócio, toda a informação compilada será inútil.

Para fazer do capital humano uma vantagem competitiva, as empresas precisam implantar métodos analíticos (a partir das bases de dados do RH, demonstrações financeiras, pesquisas de colaboradores e outras fontes) que produzam uma visão unificada. Só assim o Conselho e a alta gestão vão poder chegar a questões, debates e respostas vitais para otimizar a eficiência e o impacto estratégico do capital humano nos resultados.

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