Estrutura

Agenda lotada

iStock_000038166394_SmallADesde que a governança ganhou destaque na arena de negócios, o escopo de suas atribuições também se ampliou e ficou mais complexo. Quanto mais escândalos corporativos, mais funções foram sendo agregadas, aumentando a esfera de responsabilidade do Conselho.

Diante desse espectro cada vez maior de funções específicas e deveres, mais questões o Conselho passou a endereçar, fazendo a agenda da governança ficar lotada (“too many pies, too little time”, como diz o ditado).

Na opinião do expert Dr. Lawrence Loh (veja artigo The Crowded Agenda of Corporate Governance), muitas dessas questões servem apenas para distrair o foco do que realmente interessa. Para evitar que isso aconteça e estimular uma atuação voltada a resultados, ele sugere atenção para quatro pilares essenciais:

Perspectiva: Conselhos devem ter um senso de perspectiva, ater-se ao que é fundamental; permanecer fiel ao propósito da governança corporativa. O ideal é que conselheiros dediquem algum tempo de sua 1ª reunião anual para discutir o propósito fundamental do Conselho: por que estamos aqui?

Prioridade: Entre a vasta gama de pressões e demandas, é importante que o Conselho saiba distinguir quais são as mais críticas. Precisa dar foco ao que é mais importante, já que o urgente nem sempre é importante. Para priorizar de forma eficaz, deve estabelecer todos os mecanismos que o libertem para realizar seu trabalho real a respeito das grandes questões, sem perder de vista a perspectiva total e o impacto legítimo. Por exemplo, vale a pena ter um comitê mais focado para lidar apenas com compliance, mas que se reporte ao Conselho.

Plataforma: Para orientar sua atuação e responsabilidades, é vantajoso ter um framework com os pontos-chave dos riscos que podem afetar a organização, com particular ênfase para os riscos de reputação. Outras categorias de riscos de negócios relativos a finanças, operações e tecnologia também podem ser incluídas. O objetivo é saber onde estão as vulnerabilidades, que devem ser o foco de preocupação do Conselho, já que, em última análise, seu papel é fazer gestão de riscos, especialmente identificando-os e minimizando seus efeitos.

Pessoas: Encontrar as pessoas certas para o Conselho é incontestável para a boa governança. Não há processos e procedimentos que possam substituir o julgamento humano. Senão, bastaria seguir as regras de um guia e tudo ficaria bem. No entanto, muitas vezes designar executivos para essa arena superior torna-se algo mais casual até do que recrutar novos colaboradores. Não que potenciais membros devam ficar sujeitos a toda uma gama de entrevistas e testes, mas, pelo menos, é preciso realmente melhorar o “sistema amigo” de seleção de novos conselheiros.

Além desses quatro pilares, Dr. Loh defende que a boa governança precisa ser amparada por uma base ética consistente. Para o especialista, a ética deve permear a atuação do Conselho (e da organização) como um todo. Ele sustenta que só é possível servir aos interesses do negócio ao longo do tempo se o Conselho atuar não tanto com base no “cumprimento do dever” (determinado por agendas), mas pautado por uma postura ética mais arraigada.

Nada mais certo.

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