Governança

O que há de errado em sua atuação?

iStock_000016636795_SmallA“Uma organização pode ter a melhor governança do mundo em termos de estrutura e documentação, no entanto, isso não isenta o Conselho de ser totalmente disfuncional no modo como atua”. Quem afirma são os especialistas em governança Debra L. Brown e David A. H. Brown, que fazem parte do The Conference Board of Canada.

Segundo eles, o comportamento do Conselho como um grupo é uma das principais dinâmicas que afeta sua governança. Sua esfera comportamental tem a ver com: quem faz parte do Conselho, quais sãos suas habilidades individuais, quais os estilos pessoais e quais as competências de cada um que casam com a estratégia do negócio.

Claro que há muitíssimas causas para o comportamento disfuncional do Conselho, mas, em seu artigo “Boardroom Behaviour and Governance”, a dupla destaca as cinco mais comuns:

Conselhos muitas vezes são compostos de altos executivos e empresários.
Aqui reside um desafio — esses profissionais estão acostumados a liderar equipes, não a ser um membro igual ao grupo. Em seu trabalho diário, eles tomam as decisões e determinam a ação, e têm acesso a uma quantidade mais refinada de informações, para embasar essas decisões. Os Conselhos, no entanto, tomam decisões em conjunto — com um maior nível de informação. É um pouco como a diferença entre ser um pai e um avô. O pai é responsável pela criação mais prática de seus filhos no dia a dia. Avós, no entanto, fornecem mais supervisão, com base em um relacionamento mútuo maior com a criança. Sem assegurar um acordo muito claro entre os limites de responsabilidade do Conselho e da gestão pode levar mais tempo para resolver esse tipo de problema.

Falta de preparo adequado em governança.
Muitos membros não têm experiência em outros Conselhos nem em dirigir negócios complexos, e foram designados à função sem desejo de servir interesses comuns. Por ser eleitos como conselheiros, espera-se que saibam o que devem fazer. Eles recebem um compilado de informações e são largados à sua própria mercê. A maioria não recebe nenhuma orientação sobre a organização nem capacitação para ser conselheiro. Então, se jogam de olhos fechados e fazem o melhor que podem com o que têm. No outro extremo, alguns são enviados a intensos programas de treinamento, conferências e seminários, sendo abatidos com um jato de informações. Esses assumem que o “tamanho único” serve para todos e tentam aplicar na organização todas as “melhores práticas” que ouviram sobre a questão. Na verdade, uma “melhor prática” na governança só é “melhor” se for adequada à realidade da empresa. Não há uma única resposta certa em governança, mas definitivamente há algumas bem erradas. Dependendo do grau e do tipo de aprendizado em governança, ele deve ser aplicado avaliando-se cada situação específica se o grupo quiser ter certeza de que isso levará a um comportamento “funcional” nas reuniões de Conselho.

Servir no Conselho pelas razões erradas.
Muitas das razões pelas quais executivos aceitam ser conselheiros não são as mais adequadas. Alguns exemplos são: ninguém mais queria o posto; orgulho (as pessoas vão pensar mais em mim se eu estiver em um Conselho); desejo de controlar a organização por motivos pessoais; para impulsionar a agenda de um dos grupos de stakeholders da organização, etc.
Como Anne Fawcett, da Caldwell Partners International, diz: “O caminho para NÃO ser convidado a ser conselheiro é mostrar algum interesse específico. Em outras palavras, quando aparentemente há razões egoístas”. Para que isso não leve a moldar um ambiente disfuncional no Conselho, os potenciais candidatos devem ser encorajados a refletir honestamente sobre seus motivos para aceitar uma cadeira no Conselho, a fim de garantir que estejam fazendo isso pelas razões certas.

Um Presidente fraco.
Um presidente forte, competente e maduro é crucial para um Conselho “funcional”. Sem a orientação sábia de um líder capaz, Conselhos podem rapidamente descambar para a disfunção, envolvendo-se em lutas de poder e perdendo o foco na supervisão da organização. Mais uma vez, alguns indivíduos concordam em presidir o Conselho por motivos outros, que não de vocação ou competência. Essa é a receita para o desastre. Ao nomear o presidente do Conselho, a organização deve ter certeza de que o indivíduo tem:

  • Uma relação produtiva com o CEO.
  • Competência para liderar o Conselho.
  • Respeito dos conselheiros e da alta liderança da empresa.
  • Vocação para a função.

Imaturidade emocional.
A imaturidade emocional, uma das razões pela dinâmica disfuncional em Conselhos, é de longe a mais difícil de lidar. Muitos dos comportamentos imaturos que presenciamos nas reuniões de Conselho acompanham as pessoas desde sua infância. Manipulação, raiva, culpa, controle, egoísmo, desculpas, etc., são hábitos profundamente enraizados e difíceis de mudar. Os mecanismos mais eficazes para tentar elevar o nível de maturidade dos conselheiros são bem singelos e simples: podem ser conversas espontâneas iniciadas pelo presidente ou avaliações confidenciais, tanto feitas por si mesmo, como também pelos pares.

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