CEO

Sem receita

Tendo em vista o grande impacto que a função do CEO provoca na organização, nomear o CEO certo é, reconhecidamente, uma das tarefas mais importantes do Conselho. Mas, se o processo de sucessão do CEO é tão importante, por que pesquisas apontam que 78% dos Conselhos hoje não poderiam nomear imediatamente um sucessor se o atual CEO tivesse que deixar a organização amanhã?

Em muitos casos, o Conselho e a alta gestão da empresa subestimam a dificuldade, o tempo e o custo da sucessão. No entanto, é preciso garantir a melhor liderança para o negócio. E para tanto, além de planejar e antecipar as transições do CEO, é essencial que o Conselho considere as circunstâncias singulares da organização e tenha em mente que não existe uma receita certa.

De acordo com o artigo “Seven Myths of CEO Succession”, publicado pela Stanford Closer Look Series, não existe um único ou mais adequado modelo de sucessão a ser seguido. Para os autores, o fato de as empresas não planejarem bem a sucessão tem a ver com a escolha do modelo inadequado para sua atual situação. Por exemplo, um conselheiro com experiência anterior em sucessão na “Empresa A” pode defender que a “Empresa B” adote o mesmo modelo, mesmo se a situação exigir uma abordagem diferente.

As abordagens mais conhecidas para a seleção de um CEO, segundo David F. Larcker, Stephen A. Miles e Brian Tayan, especialistas da Stanford, são:

CEO-em-espera. A empresa promove os principais candidatos para o cargo de presidente ou diretor de operações, onde será preparado para se tornar, eventualmente, o CEO. Esta abordagem permite que o Conselho observe em primeira mão como o executivo desempenha quando recebe a responsabilidade nesse nível antes de se comprometer com o cargo de CEO.

Desenvolvimento interno. A empresa identifica potenciais candidatos internos e estabelece um plano de desenvolvimento para cada um. Com o tempo, o mais promissor candidato (viável) é promovido a CEO. Esta abordagem permite que a empresa prepare e avalie vários executivos antes de escolher um favorito.

Recrutamento externo. A empresa recruta um executivo de fora da organização. Esta abordagem é preferível quando faltam talentos internos qualificados ou a empresa está em uma situação de virada radical que requer mudanças significativas no nível estratégico, operacional ou financeiro.

Abordagem combinada. A empresa combina um plano de desenvolvimento interno com busca externa. Essa abordagem permite que a empresa compare candidatos internos a líderes com a oferta do mercado e selecione o indivíduo mais qualificado.

A conclusão dos especialistas é que existem trade-offs em cada uma dessas abordagens. “O modelo adequado vai depender de vários fatores, tais como: atual condição estratégica e operacional da empresa, qualidade dos líderes, confiabilidade do programa de desenvolvimento de talentos internos, além da qualidade e disponibilidade de profissionais externos qualificados”, destacam.

Conforme reforçam, a sucessão é um processo (de longo prazo), não um evento. E independentemente do modelo que o Conselho adote, o importante é que o processo seja bem conduzido.

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