Risco

Resiliência para se defender

Hands Squeezing EarthDiante de tantas crises corporativas, “risco” continua no foco em Conselhos. Mas será que os principais riscos que uma empresa enfrenta são bem entendidos dentro da organização? Ou alguns Conselhos ainda são cegos para certos riscos-chave potencialmente catastróficos para seu negócio?

Essas são as questões colocadas pelo relatório do Cima (Chartered Institute of Management Accountants) ao reconhecer que, apesar de Conselhos terem experiência em gestão de riscos estratégicos — relativos a financiamento ou sistemas, por exemplo —, hoje a complexidade nesse quesito é cada vez maior. Lembrando que Conselhos são mitigadores, mas também fonte potencial de risco.

Para ajudar Conselhos a ser bons guardiões do risco, o notável estudo “Roads to Ruin”, da Airmic, analisou 18 crises que afetaram organizações renomadas para entender suas causas e obter lições de resiliência a partir dos impactos sofridos. Mesmo sendo bem vistas, poucas dessas empresas saíram sem danos imediatos. Seis entraram em colapso, sendo que só três se refizeram por meio de resgates do Estado ou nacionalização. Boa parte delas sofreu grandes perdas e suas reputações foram severamente afetadas. A maioria dos principais executivos e presidentes de seus Conselhos teve seu cargo questionado e, pelo menos em parte, cerca de 20 deles perderam o posto como resultado.

A recomendação do relatório do Cima para obter maior resiliência e se defender contra catástrofes é buscar garantir a coerência entre propósito e identidade do negócio. Isso envolve entender riscos inerentes a seus pontos fortes e vulnerabilidades, além dos impactos de cenários proporcionados pela evolução de mercados, tecnologias, regulamentação política e expectativas da sociedade.

O estudo ainda ressalta algumas ações para evoluir a estratégia de gestão de risco e não ser pego de surpresa:

Desenvolver um propósito claro e convincente com foco no cliente. Clientes são fundamentais para o sucesso de qualquer empresa. Ao invés de percebê-los como um recurso econômico, é preciso colocar as necessidades e expectativas dos clientes no centro do negócio, antecipando e gerenciando ativamente os riscos relacionados a eles.

Criar sistemas eficientes de feedback interno e externo e a habilidade de se reorganizar rapidamente. Com base no pensamento e capacidade de todas as pessoas da organização e por meio de relações externas fortes, é possível antecipar mudanças iminentes que podem ter consequências significativas para a empresa. Esses “sensores”, aliados a ações eficientes das equipes, permitem respostas mais bem pensadas a situações de crise.

Identificar forças e vulnerabilidades. Ter uma compreensão clara dos fundamentos operacionais para o sucesso comercial e estratégico da empresa. Nem sempre é possível ser resistente a todas as ameaças, mas é recomendável evitar vulnerabilidades mais significativas que possam ser identificadas e tratadas.

Aprender e se aperfeiçoar. Em contextos de negócios complexos, em constante evolução, há maior probabilidade de diversos fatores, internos e externos, afetarem as operações, positiva ou negativamente, e, consequentemente, as metas corporativas. Isso exige uma cultura aberta a permitir aperfeiçoamento e aprendizagem constante, reconhecendo a natureza mutável do ambiente de negócios.

Ter conduta ética e atuar com profissionalismo. Conselheiros e a alta liderança precisam ter um comportamento ético e moral, cuidar dos outros, vivenciar a marca e conduzir a organização para seu propósito maior. Isso implica não só se engajar no negócio, como também atuar com princípios.

Dado o amplo espectro de riscos que a maioria das empresas enfrenta e as inumeráveis decisões do Conselho ​​que são permeadas por considerações de risco, conselheiros precisam permanecer engajados na gestão de riscos e se manter informados sobre aqueles que mais podem afetar os planos estratégicos da empresa.

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