Estrutura

Conselhos mais grisalhos

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Conselhos estão mais grisalhos do que nunca. Isso tem duas razões: posições têm sido mais oferecidas a executivos aposentados e esses profissionais mais velhos têm permanecido por mais tempo. Não é à toa que as buzzwords do momento sejam “tempo de mandato”, “entricheiramento” e “renovação” do Conselho.

A NACD, por exemplo, listou “mandato do conselheiro” como uma das questões mais críticas de Conselho em foco em 2015. E a última edição do Spencer Stuart US Board Index (2014) relata que dos 361 Conselhos que especificam a idade de aposentadoria, 30% agora a ajustaram para 75 anos ou mais, um aumento notável de 24% em apenas um ano. Há uma década, apenas 5% dos Conselhos tinham essa idade para a aposentadoria. Hoje, 45% dos Conselhos (S&P 500) têm média de idade de 64 anos ou mais, em comparação a 16% em 2004. E o prazo médio dos mandatos é de 8,4 anos, sendo que 16% têm um prazo médio de 11 anos ou mais. Apesar do aumento da atenção dada a “limite de mandato” de conselheiros, 65% das organizações não apresenta nenhuma diretriz nesse sentido. Outro ponto é que, pela primeira vez, mais da metade dos novos diretores são aposentados.

Uma das razões para o baixo turnover no Conselho é que as empresas estão tentando reter seus membros talentosos, temendo que o pool de potenciais novos executivos possam não ter as habilidades necessárias. Então, Conselhos estão “envelhecendo” tanto pela escassez de perfis para o cargo, quanto pela grande busca por profissionais aposentados com maior experiência – característica essencial para atuar em um Conselho.

Por um lado, políticas de limite de mandato podem facilitar a renovação do Conselho, mas a pressão por “sangue novo” também traz o risco de perder executivos de maior expertise, com muito conhecimento ou perspectivas valiosas. Membros com mais tempo de serviço, em geral, são os mais experientes e qualificados, pela profunda compreensão da empresa e da indústria e pelo conhecimento acumulado significativo que têm, muitas vezes insubstituível.

Do outro lado, investidores que defendem a renovação do Conselho argumentam que um membro que serve há muito tempo já não traz mais perspectivas “frescas” e se torna cada vez mais propenso a se alinhar à gestão, perdendo a independência. Segundo essa perspectiva, isso acaba dificultando não só a renovação de habilidades no grupo, como também abordar a diversidade. Assim, a dominação das reuniões pelo clube dos “Male, pale, stale” (literalmente: macho, pálido, bolorento/velho) pode continuar, com menos oportunidades para mulheres e outras minorias obter um lugar à mesa. Enquanto muitos pensam que um Conselho perfeito é aquele que está livre de conflitos, na realidade, os piores são os complacentes. A diversidade cria discussões vitais nas reuniões que ajudam a testar as estratégias.

O fato é que quando o Conselho passa a mostrar sinais de estagnação ou entrincheiramento, é hora de se renovar. Para equilibrar a necessidade de novas perspectivas e a experiência de quem vale a pena, o melhor é fazer um diagnóstico de performance anual. Isso vai ajudar a distinguir entre quem não contribui ou já deixou de ser útil e quem merece permanecer.

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