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Em sintonia com o perigo

iStock_000049778506SmallAO mundo dos negócios nos treina para sermos objetivos e racionais, mas nem sempre isso nos permite “ouvir” nossa intuição para os sinais de perigo.

Afinal, como dizia Freud, o perigo não é comunicado de forma científica ou numérica. Um “alarme” é experimentado, em primeiro lugar, de forma sensorial, criando uma presença de espírito diante de informações que exigem atitudes imediatas — como bombeiros que são chamados a agir pelo som de um alarme ou os carros que são desviados de um acidente por sirenes e luzes. Se não fôssemos alarmados por esses sinais urgentes, não nos colocaríamos em ação. Isso é o que produz a adrenalina que nos deixa prontos para agir.

E em situações críticas nas organizações e em reuniões de Conselho? Como os sinais de perigo são detectados, comunicados e respondidos?

Muitas vezes, o modo como a comunicação se estabelece entre o problema em níveis operacionais na empresa e a diretoria ou Conselho acaba filtrando o sinal de perigo. Assim, ele não é comunicado em forma de “alarme” e deixa de ser “ouvido”. Especialmente se o alerta for apresentado em um relatório de PowerPoint, em geral tão objetivo e formal que o Conselho, mesmo lendo o material, não consegue detectar sinais de perigo.

Para perceber a urgência de uma situação crítica ou captar o “clima do negócio”, a solução é promover mais conversas e discussões durante as reuniões, em vez de apresentações. Só assim as questões podem ser abordadas de forma mais legítima e integral, proporcionando uma conexão maior dos conselheiros com a realidade do negócio.

Nesse sentido, membros de um Conselho precisam se conscientizar sobre as preocupações de quem trabalha na empresa para fazer julgamentos adequados de acordo com o contexto. Isso não significa que devam se tornar “sensitivos” e, sim, que sejam capazes de captar informações mais abstratas (a linguagem corporal dos líderes ou a intensidade de sua argumentação, por exemplo) e desenvolver uma análise mais profunda, baseada em conversas realizadas por meio da escuta ativa e da indagação curiosa.

Ouvir a preocupação das pessoas da área de Vendas foi o que salvou a Intel, por exemplo. Os profissionais de Vendas perceberam as mudanças que estavam afetando a indústria antes dos líderes da empresa. Felizmente, o Conselho e o CEO, Andrew Grove, haviam cultivado a virtude de ouvir a voz da preocupação na medida certa, produzindo ação perspicaz no momento certo.

Por isso, a capacidade não só de ouvir a razão objetiva, mas também o que tira o sono dos stakeholders da organização é a base para a tomada de decisões eficazes. Especialmente quando todos os fatos não estão disponíveis. E isso envolve o desenvolvimento de uma percepção intuitiva atrelada ao julgamento prudente.

De acordo com lista publicada pela Company Director Magazine, para perceber o “clima do negócio” o Conselho precisa desenvolver:

Preocupação adequada. Saber distinguir as reclamações corriqueiras das preocupações que trazem sabedoria prática.

Empatia inabalável. Não simpatia, mas a capacidade paradoxal de ser objetivo e, ao mesmo tempo, entrar em sintonia com uma situação.

Curiosidade. A base para “ver além”.

Ler o contexto.

Captar o estado de espírito no qual as argumentações da liderança são feitas.

Ouvir a voz das pessoas da organização que têm mais intimidade com a realidade do negócio.

Apreciar não só informações, mas o contexto.

Entender como um conselheiro depende da organização.

Desenvolver a capacidade de ver a conexão entre os detalhes e o todo.

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