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Os dilemas de escolher o CEO certo

The final pieceContratar o CEO certo continua sendo um grande desafio para qualquer Conselho. As dificuldades vão desde número reduzido de executivos capazes e qualificados no mercado, bons candidatos indisponíveis e perfil muito específico que esse cargo exige, até circunstâncias únicas e complexas da própria organização.

Outro ponto crítico no processo de sucessão do CEO é a pressa na seleção. Isso pode gerar o risco de afastamento precoce, o que, por sua vez, custa milhões para a empresa. Fora o impacto no “clima” organizacional que uma mudança dessa natureza pode provocar.

Mas o grande dilema dessa decisão é lidar com o fundador, especialmente quando a empresa cresce e precisa se adaptar ao seu novo estágio. Isso porque indicar um CEO profissional, de fora, pode destruir a cultura da empresa construída pelo fundador.

Ao observar cases e experiências de várias organizações, Randy Ottinger, da Kotter International, destaca (abaixo, em tradução livre) o que não se pode deixar de considerar ao eleger um CEO de fora:

Manter a cultura do fundador:
Basta pensar em Tony Hsieh (da Zappos) e Jeff Bezos (da Amazon) para entender a importância de deixar a cultura do fundador em paz. Bezos declarou que a aquisição da Zappos significou, em parte, aprender com a cultura que Hsieh criou.
Mas não é difícil que as convicções, o vigor e o compromisso dos fundadores que fizeram uma organização crescer sejam triturados quando um CEO profissional chega para “comandar a empresa”. Lembre que alguns CEOs top como Howard Schultz (Starbucks), Steve Jobs (Apple) e a família Nordstrom, depois de contratar CEOS de fora, voltaram para alavancar seus negócios. Todos se depararam com esses profissionais corroendo os valores e a cultura de suas empresas, levando-as a perder valor de mercado.

Aproveitar as habilidades da liderança:
Ou o fundador tem o desejo e a capacidade de desenvolver as habilidades necessárias para conduzir a execução, ou não. Se não, o jeito é procurar um CEO profissional parceiro. Só que, além de liderar a execução, esse CEO vai ter que dar atenção à inovação. Ou, pelo menos, instituir responsáveis com esse objetivo. Uma equipe de liderança, por exemplo, pode criar as habilidades indispensáveis para estar à frente, imprimindo não só a capacidade de execução na empresa para escalar produtividade, como a de inovação, para ser ágil e se adaptar.

Atuar em parceria:
Mesmo que “parceria” seja a resposta, egos podem ficar atrapalhando o caminho. É mais raro existir pessoas como Sheryl Sandberg, dispostas a ocupar a segunda posição, como na parceria com Mark Zuckerberg (Facebook). Fundadores gostam de se intrometer, mesmo quando são alocados para longe do posto de CEO. Então, é fundamental que o CEO trabalhe com o fundador para definir claramente seus papéis e construir uma relação que leve à combinação das habilidades que a organização precisa para crescer e prosperar.

Saber que não existe receita certa:
Nem todas as situações organizacionais são as mesmas. E nem sempre as capacidades específicas de certos líderes se ajustam à situação da empresa. No fim das contas, tudo vai depender da análise conjunta do fundador, do CEO e do Conselho para determinar a solução certa para cada situação.

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