CEO

Sucessão em pauta

Passing the batonTodo mundo concorda que a sucessão do CEO é uma das tarefas mais importantes do Conselho. E que um plano de sucessão viável é fundamental para o sucesso de longo prazo de qualquer organização.

No entanto, boa parte das empresas não têm discussões sobre o tema e nem alocam tempo suficiente para identificar e preparar sucessores. Segundo dados da NACD (National Association of Corporate Directors), 44% das empresas não têm instalado um plano formal de sucessão do CEO.

Outro estudo da Stanford (“2014 Report on Senior Executive Succession Planning and Talent Development), lançado mês passado, concluiu o mesmo.  Apesar de as empresas reconhecerem a importância de ter um processo de sucessão completo e rigoroso (tanto para o CEO e altos cargos executivos), elas não conseguem criar um — 39% afirmam não ter candidatos internos viáveis ​​para substituir permanentemente o CEO se for necessário fazê-lo imediatamente.

O problema é que o Conselho muitas vezes subestima a dificuldade, o tempo e o custo envolvidos no processo de sucessão — 55% das empresas pesquisadas pela Stanford afirmam que o Conselho só revê o plano de sucessão uma vez por ano.

Mas a sucessão é um processo e não um evento. Para ser eficaz, o planejamento sucessório deve ser uma atividade contínua e permanente, em vez de ser uma decisão pontual que só acontece quando um CEO se demite ou é demitido. Talvez essa falta de urgência aconteça porque a saída do CEO, em geral, é vista como um evento teórico, longínquo. Isso faz com que a sucessão seja negligenciada em favor de questões mais imediatas e tangíveis que o Conselho precisa resolver.

Entre as abordagens conhecidas para selecionar o próximo CEO estão, por exemplo, desenvolver internamente, recrutar de fora ou fazer um mix das duas abordagens. O modelo mais adequado para cada empresa vai depender de diversos fatores: da estratégia e tipo de operação da organização, da qualidade do time da alta gestão, da confiabilidade do programa de desenvolvimento de talentos internos, da qualidade e disponibilidade de talentos externos, entre outros.

É bom ter em conta que tradeoffs em cada abordagem e, independentemente do modelo adotado, o importante é que o processo seja contínuo, confiável e bem administrado. Por exemplo, o Conselho precisa determinar se condições futuras na operação do negócio vão exigir uma mudança de direção e um líder com uma perspectiva e habilidades diferentes das que o atual CEO possui.

Enfim, para que a sucessão do CEO não se transforme em conversas ocasionais, é preciso assegurar com rigor que o processo de sucessão esteja regularmente presente na agenda do Conselho. Afinal, embora complexo, esse é  um dever básico do Conselho.

Advertisements