Estratégia

O papel do Conselho na estratégia

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Ajudar a elaborar e implementar a estratégia ou apenas monitorá-la? Em que medida o Conselho deve se envolver na estratégia?

Essa é uma velha discussão entre especialistas e pesquisadores (que dura pelo menos umas quatro décadas). E embora ninguém conteste que o envolvimento na estratégia seja uma função vital do Conselho, estudos sobre os aspectos específicos que compõem essa responsabilidade continuam inconclusivos.

As teorias incluem desde as que veem o Conselho como um corpo passivo dominado pela gestão (Managerial Hegemony Theory), passando por aquelas que o consideram como um controlador que minimiza o conflito de interesses entre shareholders e a gestão (Agency Theory) ou como um estimulador da motivação de gestores em conquistar bons resultados (Stewardship Theory) até as que o veem como um mecanismo exclusivo para obter recursos (Resource Dependance Theory), entre outras.

Seja como for, hoje o debate gira em torno de uma contribuição mais ativa do Conselho na estratégia. Ou seja, que seus membros não se limitem apenas ao papel de rever e monitorar a estratégia.

O artigo Tapping the strategic potential of boards, da McKinsey, por exemplo, diz que a volatilidade econômica atual tem levado as empresas a considerar a evolução da “estratégia como uma fórmula” para a “estratégia como um processo dinâmico”, mais parecido a uma jornada do que a um plano rígido a ser seguido. E que, para se manter relevante, o Conselho precisa trabalhar em conjunto com os líderes no diagnóstico das dinâmicas complexas que afetam a estratégia. Assim, os autores defendem debates frequentes entre conselheiros e executivos para que a estratégia seja constantemente revisitada, ajudando a gestão a encontrar as melhores respostas ao testar novas hipóteses.

Claro que cada caso é um caso. Mas esse diálogo constante não deixa de ser benéfico para ampliar perspectivas. Só que, para isso, os conselheiros precisariam ser engajados, conhecer bem as operações da empresa e estar atentos ao setor e às dinâmicas de mercado, já que um entendimento limitado do Conselho sobre o negócio pode ser um obstáculo para moldar a direção estratégica da empresa.

Na mesma linha, Cynthia Montgomery, especialista da Harvard, afirma que a estratégia não pode ser reduzida a um mero exercício analítico; deve ser uma ferramenta dinâmica para orientar o desenvolvimento da organização ao longo do tempo. Para ela, liderar a estratégia é mais uma busca constante do que uma tarefa a ser cumprida.

Algo que o Conselho pode estimular, desde que esteja preparado.

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